与市场接轨，做实做强做大——黎明公司转型发展轨迹及展望
发布日期:2014/7/7 14:57:24 | 浏览次数:10896 来源:意昂2平台黎明公司财务总监 徐德勇
提起“黎明”大家都会不经意间在前面加一个“老”字。谈起“老黎明”的历史，稍对深圳有所了解的人都会知道它是老国企，同时在脑海里马上会闪现“网络、微电机、变频器、LED显示屏、家电……”等与电子工业、高科技有关的词汇。实际上，“黎明”就是深圳在创业时期欣欣向荣社会气氛的代名词。
一、“老黎明”曾经的辉煌与衰落
1996年1月按照深圳市国有企业重组计划，将两家一级市属国有企业原“深圳市黎明电子工业公司”、“深圳市无线电工贸公司”同时并入意昂2平台，并于1997年合并后改制重组成立了现在的深圳市意昂2平台黎明光电（集团）有限公司（以下简称黎明）。公司发展的高峰期曾经拥有总资产5亿元，净资产3亿元，年销售额8亿元，年实现利税6000万元，全资控股企业17家，员工3500人，是集研究、开发、生产、销售、服务为一体，以网络、电子工业品产销为主的综合性大中型国有控股企业。公司曾先后连续多年被评为深圳市“三超”企业，荣获市属企业盈利大户，省、市国企综合改革试点单位，深圳市出口创汇50强，工业百强企业等一系列荣誉。特别是旗下的黎明网络公司，曾在90年代初期，承建了上海证交所和深圳证交所的电子交易网络工程，率先将数字数据网络、远程通讯、帧中继等技术应用于证券交易系统，开创了证券交易无纸化的先河，并将系统集成技术成功地扩展于金融、邮电、政府、铁路、石化、制造、医疗、环保、教育等行业，创造了无数个第一。受它的影响，曾使人们在工作、学习、生活、思维方式上发生了根本性的变化，黎明的企业声誉也曾同时在行业内外、甚至国内外名声鹊起。
然而，进入21世纪头10年后半期，由于国有企业体制僵化，管理机制陈旧，严重脱离市场化轨道等原因，一大批市场竞争性较强的项目，如网络应用、微电机、变频器、家电、LED屏幕等，随着人才的不断流失，企业也相继出售或关闭。在新一届经营班子2009年初上任时期，黎明已经成为总资产不到2亿元，净资产1.2亿元，销售收入2.5亿元，控股企业4家，参股企业2家，表面上看企业还可以持续经营，实际已是一家濒临巨额亏损边缘的危险企业。
二、坚定做实，苦中求生，一心一意谋经营
2009年初新班子到任伊始，就展开了对黎明集团现状的分析和企业发展状况的评估。得出的结论，劣势是：公司主业不主、专业不专；人员和机构冗肿；法人治理结构及内部管理机制不健全；企业存在严重的经营风险、财务风险和生存危机。优势是：有多年建立起来的企业信誉；有一部分吃苦耐劳的业务骨干；2家经营业绩较好的参股企业；还有企业多年积累下来的可供租售的近5.8万平米物业。
所谓主业不主、专业不专，从黎明集团的销售收入构成就不难看出这一点。2.5亿元的销售总收入当中，来自代理进出口贸易的部分1.9亿元，占总收入的76%；工业收入4700万元，占比19%；房屋租赁收入1300万元，占比5%。从收入给企业带来的利润看，贸易仅为300万元，而且货源与客户两头在外，风险与收益明显不对等。工业收入中福斯特数控机床700万元，由于该企业连年亏损，技术骨干流失，企业员工人心浮动，生产管理混乱，管理漏洞明显，也属于无效收入（不能盈利）。如果减去以上两项无效收入，黎明真正有效收入仅为5400万元，同时还伴随着成本费用高企，现金流枯竭的问题。2009年初账面看似有银行存款2800万元，但在银行抵押贷款却有3000万元，并有600万元对外银行承兑担保，随时都有损失掉的风险。2008年仅财务利息费用一项就达300万元，尽管2009年对资金进行了严格控制，利息支出仍然达100多万元。
2009年初黎明集团本部有5个部门，在册员工44人，与当时的业务工作量相比，明显存在机构臃肿，冗员较多的问题。
公司法人治理结构也存在明显缺陷：董事会、监事会多年没有换届，董事会没有执行机构，监事会常年没有过开会议事。
在公司管理体制上，各业务部门以及员工均没有实行岗位责任制，薪酬考核机制不健全，全面预算管理没有落实，企业经营目标盲目，风控以及内控漏洞较多、问题较大。
针对上述情况，新任领导班子决定从管理和资产运作两条线着手，用几年的时间夯实企业发展基础，堵塞管理漏洞，消除不稳定因素，培养新的经济增长点。具体的操作方式是：一方面，从加强企业风险管理入手，健全管理体制和机制；重新梳理企业全部业务流程，根据业务需要确定岗位，再根据员工岗位说明书，把控企业业务关键控制点；按照全面预算管理的要求，年初将预算指标分解到各所属企业和部门，再由所属企业和部门落实到岗位个人；实行考核与员工薪酬挂钩，建立起了全员考核管理体系。另一方面，从资产运作入手，一是主动处理遗留坏账，注重维护税企关系，几年来共处理企业坏账2174万元，抵税544万元，减轻了企业包袱，解决了经营中的“虚胖”问题；二是坚决关停管理混乱、连续亏损的福斯特数控机床公司，成功解聘36名在岗员工，收回了莲塘2155平方米的工业厂房，不仅挽回了企业的重大资产损失，还使企业扭亏为盈，每年为黎明创造100多万元的净利润，同时还为将来的改造升级创造了巨大的利润空间；三是以2011年纺织品出口贸易风波为契机，坚决停止了风险与收益不匹配的进出口贸易业务，彻底消除了公司重大经营隐患；四是积极支持市场表现较好的控股参股企业的生产经营，使长龙公司铁路信号系统的产品经营与黎明公司业绩一起走出了运营的谷底，出现了产销两旺、实现利润节节攀升的良好势头；蓉华公司的易特佳商场防盗产品也连续几年保持了高竞争力、高盈利、高分红的良好经营结果；五是以精细化管理、信息化技术为依托，全力挖潜企业的房产租赁业务，为保生存求发展提供强有力的资金保证；六是克服各种主客观因素的桎梏，投入资金近2000万元，坚决支持黎明镒清高科技人体安检项目的发展。经过几年的项目培养，在目前国家的反恐任务越来越重、反腐力度越来越强的大背景下，镒清项目的重大突破已经近在咫尺，相信一旦突破，产品的应用将在全国乃至东南亚遍地开花，从而将拉开黎明集团发展的崭新一幕。
回顾几年来黎明的发展历程，尽管与“十二五”规划有较大差距，但可以说现在的黎明已经走出了2012年的经营谷底（销售收入9241万元，利润总额344万元），正在迈向目标清晰、快速发展的战略轨道。正如意昂2平台老领导所说：“黎明这几年的盈利是企业员工咬牙勒紧裤腰带得来的”。我们深知黎明的好势头来之不易，是“苦中求生”的结果，当然会倍加珍惜，同时作为黎明员工目前更有理由去憧憬美好的未来。
三、把握定位，实现转型，强力打造新黎明
时光荏苒，2014年已过去一半，每个黎明人都在认真思考，计划着自己的未来，也在勾画着企业的未来。在全国国企市场化浪潮不断拍岸的今天，我们现在拥有的资源是什么？下一步我们能干什么？怎样才能干得更好？
经过初步探讨，黎明未来企业发展的战略框架已经清晰展现出来。那就是以国企改革转型为契机，在产权制度建设上，考虑向混合所有制迈进；在管理体制上，向青岛海尔等先进企业看齐；在产业战略规划上定位于建设一个主导、两个支撑、三个平台的发展新思路。
（一）一个主导。就是在安防产业中，以开发销售高端安防系列产品作为公司的主导产业，理由是：1、近年来随着我国反恐任务日益艰巨，安防产品的市场规模迅速扩大，而且预计这一市场还会爆发式增长。根据《2014-2018年中国安防行业市场前瞻及投资战略规划分析报告》的数据分析统计，2009年我国安防产品市场规模为1900亿元，2013年保守估计已达3565亿元，未来还要以年复合增长率20%的速度向上拓展。市场扩容之快、规模之大，给我们带来了广阔的商机。2、高端安防产品的主要市场是国家政府部门、监狱、法院、交通运输、重要反恐前线等国家要害机关和机构。由于高端安防产品大部分都是网络、电子设备产品，因涉及到信息安全和产品有效维护等问题，相对于民企和外资，这部分客户群更信赖我们国有企业及其产品。3、黎明作为老牌国企，而且在网络电子产品与科技领域摸爬滚打了二三十年，在业内具有一定的企业知名度。4、黎明镒清作为黎明2010年投资兴办的高端安防产品生产企业，尽管这几年发展速度较慢，但已经在同行业中小有名气，并积累了众多的同行和客户资源。
（二）两个支撑。指对主导产业的支撑，一是充分利用和盘活现有黎明的房产资源，配合市政府旧城改造工作，与优选的房地产开发商进行合作，从房产更新过程中最大限度地为企业创造价值；二是通过房产开发向高端物业管理渗透，提升物业管理水平，打造一支管理规范、作风过硬、行业内先进的物业管理队伍。利用上述两方面带来的利润加大对主导产业的投入，使企业快速做强做大。
（三）三个平台。指在黎明管理本部搭建好制度与监督平台、产权管理与资本运作平台以及信息共享与现代化办公平台。
1、制度与监督平台。当今市场竞争日趋激烈，惟有加强管理，严控成本，企业才能永立潮头。企业要做强做大靠的是坚强的团队、强大的执行力。团队力量需要组织和协调，员工行为需要激励和约束，这些都离不开一套科学公正、切实可行的规章制度。
黎明本部作为执行产业战略规划的服务与监督机构，必须制定一整套科学合理的企业规章制度，并对制度执行过程和结果实施有效跟踪与监督，保证制度能在阳光下顺利执行。一个完整的制度与监督平台对未来企业的发展是必不可少的。
2、产权管理与资本运作平台。在资本市场日趋成熟的今天，为使企业抗风险基础得以保证和加强，企业能够得到快速发展的机会和机遇，运用好产权管理手段并投资金融领域无疑是企业开拓多元化融资渠道，开辟新的发展领域的一个重要途径，也是运用好约束与激励机制的重要一环。建立自己的产权管理和资本运作平台无疑对任何一家希望能够在激烈的市场竞争中立于不败之地的企业都具有非常重要的意义。
3、信息共享与现代化办公平台。现代社会已进入信息化时代，利用现代化办公技术实现企业内部信息共享，是及时把握市场脉搏，强化经营管理，提高效率，增强企业控制力的重要手段。建设好信息化网络办公平台，将经营管理的触角和公司的经营理念伸向每一个办公角落，连接到企业每一个经营细胞，伸向产品市场的最前沿，是现代企业做强做大的基本手段，黎明的未来也当然不可缺少信息化带来的科学管理的支撑。
黎明的明天一定更光明！