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就特力向珠宝产业转型发展，我从个人在这段时间工作的角度，谈几点体会和认识。

一、特力向珠宝产业转型的几个阶段性工作

特力向珠宝产业转型，经历了如下几个主要阶段性工作：

第一阶段，围绕物理园区寻求突破。

这一阶段战略设想主要是：

（一）围绕特力水贝珠宝园区衍生服务，通过以物业为核心衍生的各种服务产生附加值。具体包括：信息发布/展示、酒店/票务/文印/快递/证照服务、租车服务、培训、金库、会议、安保、餐饮、住宿等方面。

（二）借助水贝批发源头资源，在全国各中心位置复制珠宝零售专卖市场，以买地买楼或租赁的方式，成为市场的经营商，打造自己的珠宝圈网络。

第二阶段，广泛探索渗透产业链的机会。

通过一段时间的调研，特力意识到要想真正进入珠宝行业，必须将视野放得更广、身体沉得更深。这一阶段我们接触了珠宝行业方方面面和各个环节的企业与负责人，广泛地探索真正进入珠宝产业链的机会与方法。主要调研了4个方面的企业及其运营特点：

（一）核心产业链：即生产——批发——销售这一产业链条；

（二）产业链配套：如设备供应商、道具供应商、运营服务、教育培训等；

（三）产业资源要素供应：包括原料采掘、标准化交易、融资公司（小贷、担保、质押业务）等；

（四）行业新业态：以各种“互联网+”为主，包含B2B、B2C、P2P等各种类型的平台及部分创客项目。

第三阶段，跳出水贝，全新思维，有了较为明确的方向。

我们深入全国不同区域，深入珠宝商内部，从产业链核心环节出发，从行业和企业痛点出发，寻找合适的商业模式。

在这段时间里，我们逐步确立了新型珠宝生态圈的概念以及区域性渠道平台、设计创意平台、零售服务平台等战略版块的核心内容，并推进实施。

二、转型工作经历的几个不同认识期

2015年3月30日我开始进入这一项目时，已经是第一阶段的后期。从我个人的角度出发，对特力向珠宝产业转型，经历了以下三个认识期：

第一，茫然期。自进入项目以来，明显感觉到特力作为一个珠宝行业的新进入者，上上下下对于转型比较茫然。进入珠宝业像个大的命题作文，其中怎么选材，怎么下笔，怎么组织文章结构，怎么体现中心思想，都是未知数。只能抱住已有的珠宝产业园这个题材发挥，虽感觉明显支撑不起整个框架，也只能在周边打转。

第二，进展期。我们对行业及自身的认识真正有了一定程度进展，是从去年10月前往合肥与星光珠宝、唯艺珠宝、宝琳珠宝洽谈开始的。这一次我们高管带队，组织了战略、券商、资本运作、财务各方面共同形成的工作小组，深入了解对方并从其身上窥视到行业的方方面面。得益于对方几位老总的开放心胸，我们得到的信息比以前更深入、更细致、更真实，思维逻辑上也经历了数次反反复复的重建。这一次，我们终于认识到行业的基本面貌和我们自身的能力所在，并隐隐约约看到了突破口。

第三，突破期。在认识得到真正提高，能够比较清晰地把握自身能力边界后，我们加大了调研力度和深度，并在安徽、湖南、四川等地区得到了良好反馈，不断的互动过程也在不断修正、验证我们的想法，最终形成了我们自己的一套思路。目前看来，这套思路行业内为首创，符合特力实际情况，并得到战略伙伴积极反馈，我们也就这一整体战略设想开始了落地运作。目前，我们已经在零售服务平台上与合作伙伴达成一致，在设计创意平台上开始试水，在区域性渠道平台上进入时间表。应该说，特力向珠宝产业转型走到今天，开始有了一定的突破。

三、关于转型的几点认识

特力向珠宝产业转型几个阶段性工作中，为什么前期迷茫，而后面能够取得一定的突破？这其中一定有其方方面面的原因。现将这一转变的经验总结为以下几条：

（一）转型工作一定要深入到行业内部，深入到具体环节，深入到一线。

特力在一两年前开始向珠宝产业转型，态度坚决，上级领导给予大力支持，珠宝事业部成立及其人才选聘，领导都亲自辅导、亲自抓。之所以会有一段时间的茫然期，我觉得这其实源自我们上自管理层、下到普通员工，扎进这个行业的深度开始时还不够，满足于一些表面化的概念和信息，停足于水贝、眼光不够开阔，只盯住高大上，盯住顶层设计、资本运作，使得我们与真正的市场相脱节，从而决策层与实施层、与客户层面也会脱节。在珠宝事业部运营方面，也有明显的局限性：其职能与最初的设想、与企业目前战略前进的方向都出现了不匹配，这其实就是我们的思维与运作上下脱节。后来之所以能够取得初步的突破，其原因也正在于我们尤其是我们的管理层，基本都经历了亲身接触、调研、学习的过程，真正地深入到了行业内部，并在发现问题后不断深入思索、探讨，这样才逐步统一了认识，取得进步。

（二）转型工作一定要有市场化的机制，以市场化的心态、市场化的作风面对。

我是从乙方进入特力的，进入项目后，感觉到我们还存留有一些非市场化的东西。比如：市场化要求快速高效，而我们体制设计上的某些限制性因素，导致了效率比较低，有时容易耽误战略时机；市场化要求优胜劣汰，断尾前行，而我们不同程度的平均主义，导致在处理各种遗留问题上花费了大量的精力；市场化要求平等互利，而我们在经营中往往没有持以平等的心态，出发点不是市场博弈的动态平衡而是凭对人对事的观感，失误时强撑面子而不能迅速纠正，这样就容易使转型认识在开始阶段一厢情愿，走了弯路。后来之所以能够取得认识上的突破，也正得益于我们摆正心态、放下身段，真正以合作者的身份去与别人谈判，这样才真正获得了别人的尊重，获得了真实有效的市场信息。

（三）转型工作一定要以专业的方法去操作。

现在已经不是一个只要敢闯肯干就能成功的时代，竞争早已进入业务专业化、跨界专业化的领域。我们在转型过程中的茫然和突破，很大程度上也决定于我们是否用专业的方法去做这件事。特力向珠宝产业转型，专业的方法就意味着以合适的机制组建专门的团队，聚拢一批各方面专业化的人才，以项目成功为导向，深入钻研行业特性，不断解决过程中遇到的问题。我们过去之所以找不到路子，就是因为我们没有找到符合珠宝业生态的方法，没有一支在下面干活探路的专业化团队。以后我们要真正开始操作实施，还必须以某种机制来加强专业化，只有这样才可能取得成功。我们在这条专业化之路上还有许多欠缺，比如珠宝运营实践、IT技术、金融管控能力，这些专业化方向的能力是我们下一步必须补上的课。

四、转型工作要打破僵化、保守思维，改革、创新，与时俱进

习近平总书记提出“谋事要实、创业要实”，这也正符合我们对转型工作的要求。我们的团队之所以能取得一点认识上的进步，也正得益我们实实在在的调研，和在调研过程中我们采取实事求是的态度，不断地进行讨论，不断地对大家提出的方案进行推翻与重建。我们在调研中广泛接触了中西部地区的政府行政官员，惊讶地发现他们的心态极其开放、观念极其新潮、作风极其务实，甚至已经超过了号称开放前沿的深圳。比如重庆某区的对口部门，在我们去前第一时间召开座谈会，对珠宝产业及在当地的发展情况、政策进行了深入的剖析；成都某区区长直接深入企业、前来我们这里调研，召开现场办公会。最让我惊讶的是，区长在座谈中一口道破了要成为互联网型企业的真谛：那就是迭代思维。迭代思维原本是软件工程的一个概念，指快速推出产品，并不断进行版本更新迭代，在迭代中不断调整，解决问题，不断寻找新的方向。这放大到互联网型企业中，就意味着企业要以用户需求为导向，整体架构围绕着项目来搭建，在运营中不断进行微决策、微创新，从实践中提炼出理论。我们要学习这种高效、主动的工作作风，学习这种与时俱进的思维意识。

五、转型下一步的工作

特力向珠宝产业转型，目前取得了认识和实践上的一点突破，但未来工作仍然非常艰巨，可以说到了关键时期。下一步的工作必须进入第四阶段，重点从组织保障上加强我们之前比较成功的一些地方，克服长久存在的一些问题，解决一些棘手的难点。

比较成功的一些地方仍是之前总结的三点：深入到行业内部、市场化机制与作风、专业团队专业方法。长久存在的问题，主要是效率较低，约束较死，对快速灵活反应造成了较大阻碍。棘手的难点，主要是在我们推进业务的过程中结构性能力方面的欠缺，目前最迫在眉睫的在于IT和金融两大块。要同时做到这几方面，应该从企业运营架构及机制方面进行相应的调整。

随着业务的展开，我们接下来一段时间或许会组建一些新的公司与项目部，有的在本地有的在外地，业务内容各有不同。而我们特力总部现有部门是以职能划分，部门间的壁垒造成信息交互效率极低。因此，从公司实际和推进各条线进展的角度出发，建议我们整体采取“项目制运作、矩阵式管理”的组织形式来运作，并利用这个契机对旧有架构进行一定的调整。

项目制运作，即从现有人员中抽调精干力量、同时外招一部分组成专业团队，打破职能部门的限制，以项目运作绩效为导向，弱化其他方面职能。矩阵式管理，即管理层直接对接各项目组，面对市场与客户，同时各职能部门在各自专业方面对项目组进行支持，形成纵横交叉的管理体系。如此，则实现了特力旧架构与新架构的融合。

在金融和IT两个关键问题，我们必须在搭建团队、招揽人才方面有一定的力度，这两方面既专业又联系广泛，是我们整个业务的根本所在，没有相应的能力储备，我们不可能取得成功。对于IT，我们还没有全面、正确的认识，很多人仍然把IT仅仅当做一个工具，当成过去纸质文档系统的替代。要知道，一家互联网型企业，它的组织架构、管理机制、人员、预算、考核都是围绕着信息战略而搭建的，如果把建立新旧融合的组织架构称为我们转型的第四步的话，那么转型的第五步，就是在企业文化上要向一些新型领军企业学习，做到快速、专业、灵活、高效。到那时，即使我们在珠宝业务上还处于培育期，我们也可认为特力转型已经取得了初步成功。