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“用工作育人，赛马不相马”是意昂2平台信息一贯坚持的人才理念。但是在实际操作过程中，由于各种原因可能导致执行上的偏差。通过对电力缆事业部主管人才的管理和培养过程的观察与思考，提出个人拙见，供大家参考。

一、分块管控，大胆任用

电力缆事业部2008年成立，走过了7个春秋，有资历和阅历的骨干员工都走上了中层岗位，又经过2011年搬迁导致的员工流失，基层骨干力量薄弱。从2011年到2014年，电力缆的产能规模实现了从1万皮长公里到4万皮长公里的提升，业务空间也在国内和国际两个市场得到了有效扩张，行业竞争加剧、客户体验需求高等因素都对企业精细化管理、质量和效率提升、产品快速交付等提出了更高的要求。

为此，电力缆在系统内进行了职能分割，理清管理职责，缩小管理单元。其中：制造划分为了生产调度、培训管理、机械管理、电气管理、现场管理、工艺技术管理6块；质量控制划分为常规检验、型式试验和原材料、管理体系3块；计划划分为计划管理、材料和成品仓管理、ERP系统管理3块；技术开发则按照项目管控的功能执行管理。

职能细化后，电力缆从生产一线、大学生中，通过通用和专业知识考试、360度评价、竞聘演讲几个程序的考评选拨了一批主管。现场管理的主管主要来自生产中最具有操作实践经验的、工作年限较长的员工，他们最了解一线，对公司忠诚度高，在员工中影响力和号召力也比较强。工艺、技术、研发等方面的主管来自工作积极有热情，敢于开拓创新、敢拼敢闯的新进大学生。设备、体系、ERP等方面的主管则来自经验丰富的专业工程师。来公司1到3年就走上主管岗位的员工占了主管人数的三分之一，给基层管理团队补充了新鲜血液，增添了活力。

进行分块管理后，部门经理的管理范围减小了，监管力度加大了，管控也能做到有的放矢、游刃有余。各层级主管在各自的岗位上充分发挥自己的才能，成为基层管理的中坚力量。

二、充分授权、责任有效传递

主管设置后，电力缆也经历了经理们疲于奔命的一个过程。主要原因就是经理大包大揽，直接面对员工，洒水式的“越级”管理。经过调查发现，仅有职能的分割是不够的，必须对主管进行充分授权。这个“授权”既包括对主管的管理权力的下放，也包括对其工作职责的清晰界定。

首先确保部门KPI的层层有效传递。主管是管理者，必须承担管理责任。通过“管理者表现矩阵”下发的指标既有来自部门KPI的分解指标，也有来自管理的要求。

其次是权力下放。职能小组内成员的工作分配、排班安排、考核打分均由主管操作执行。经理只起工作指导、资源协调和检查监督的作用。

通过“授权”，主管可以自主地完成工作任务，自发地进行小组内的管理改革与创新，也可以树立自己在小组中的管理威信，真正起到了一个管理者的作用。

三、监督过程，关注绩效

“授权”让管理有了一个好的开端，但如果忽视过程的管控，可能会让工作半途而废，影响管理绩效。过程管理的形式有多种，根据实际需要可单独或者综合应用。

（一）部门例会：主管汇报工作进度、工作计划、需要协调的事宜。通过例会，不同职能主管可以进行充分交流、沟通，进行经验分享，集众人之力解决难点。

（二）拟定月度、周工作计划：主管应围绕KPI、围绕项目管理目标有计划地安排各项工作，确保计划落实。计划主要包括具体的目标和任务、完成任务的时间、主要责任人等。通过不同的周期计划有序推进工作任务，确保有条不紊达到目标。

（三）季度、半年度、年度述职：述职是一个阶段性的总结，也是一个自我展示的平台。既能让主管理清管理思路、总结得失，也能通过系统的文字梳理和语言表达，提高主管分析能力、表达能力、管理能力。

（四）阶段性工作验收：这种形式一般适于周期较长、任务较重、困难较大、跨部门运作的项目管理。对每一个关键节点实施工作汇报或者组织验收，可以及时调整项目计划，协调项目资源，确保项目有效管控。

（五）面对面的沟通：经理或者分管领导要经常性和主管进行工作沟通，既能了解主管工作状态和工作需求，及时发现管理中的问题，也能增进彼此之间的情感。

四、通过培训夯实管理基础

从一个普通员工到一名主管，是从自我管理到团队管理的转变，是从单打独斗到团队协作的转变，是从单一的工作到综合的项目管控的转变。需要为主管建立一套完整的、系统的管理方案，帮助他们适应角色的转变。

经过持续地进行管理培训，电力缆各级主管逐步形成了相对完整的生产管理理念。通过对基层领导力的搭建（工作沟通和工作教导，一点课、异常处理、工作汇报……）、生产岗位认证、生产绩效KPI、5S现场管理与改善、全员设备维护TPM、全员质量管理TQM、精益生产、项目管理、柔性生产计划、执行力建设、卓越领导力、三合一管理体系、内控与风险控制、安全生产标准化等一系列培训课程的学习，提高了主管的管理水平，为他们逐步形成系统性管理理念打下了一定的基础。

同时，我们也为主管提供了外出学习考察的机会。例如参观丰田公司，体验精益理念。带领主管团队到同行企业学习考察，学习同行超前的成本管控思想。实行内审员、内控专员资格培训，提高质量和风险意识。组织到兄弟单位意昂2平台华银学习交流，轮岗；组织客户技术培训、参加学术和行业会议等等，开阔了主管的视野。

在实践中，我们发现，由于知识层次的差异，部分主管的工作效率比较低。为了让他们掌握一些管理的现代应用工具，提高工作的效率，我们在工作中对一些工具不断进行演练和应用：PDCA、YY分析、OPL一点课、甘特图、MINITAB、各类数据分析、甚至OFFICE系列（EXCEL、WORD、PPT、ACCESS）等应用软件都是主管们需要掌握的工具。把各种工具和方法熟练地应用于实际工作中，可以帮助主管们对问题的分析、对时间的掌控、对管理思想和工作要求的描述更加清晰，大大提高了工作的效率。

五、建立竞争和激励机制

主管从竞聘中产生，在竞争中成长。电力缆每年会举行年度主管述职、年度案例分享、阶段性项目汇报、空缺主管竞聘等各种活动，既能展现能力，也能展示绩效，有利于评分定档。既实现了优胜劣汰，也为主管们搭建了学习和交流平台。

同时，电力缆一方面通过项目管理和目标成果评估适时地给主管不同的物质激励，另一方面每年对主管进行绩效排队，对业绩突出员工给予加薪或者提拔任用机会。

六、创造前途和梦想

没有梦想就没有追求。从普通员工到主管，从主管可以到经理，从经理可以向更高层次发展；从管理小团队到管理大团队。电力缆始终以开放的心态坚持着这样的人才成长理念：优胜劣汰、快速提拔新人，年轻就有活力、有思想才有未来……一批批新人从普通员工走上主管岗位，也有新的主管提拔到经理岗位。公平竞聘的环境、包容的心态、开放的人才理念为主管们的发展铺就了一条通畅的职业通道。

一个好主管就有一个好的小团队，许许多多的小团队就是电力光缆灿烂的新的天地。

让有能力的人脱颖而出，让每一个主管进步，并且更能担当，这也是电力缆管理团队义不容辞的责任。

没有一种管理思想可以通用于所有的人，没有一种方法适应所有的人，只有重视人才、重视主管的培养和管理，才能快速地培养企业许许多多真正的骨干。